Entrevista: passos i tècniques

Les entrevistes solen ser estressants per als candidats, això és un fet. Tanmateix, l'entrevista també és un art. Els líders que planifiquen aquestes accions definitivament han de conèixer totes les etapes, característiques i mètodes.

Les nocions clàssiques de com fer una entrevista correctament són un fre seriós per a molts empleats de RRHH. Els principals especialistes en l'àmbit de la gestió s'han adonat des de fa temps que les "preguntes complicades" han deixat de tenir efectes greus. Tot i així, tots aquests moments ja fa temps que esdevenen públics. I qualsevol el sol·licitant pot practicar a casa davant d'una càmera de vídeo o davant d'un mirall, donant-se així una impressió agradable... Per tant, una característica d'una entrevista moderna és la màxima orientació cap al treball futur.

Preparar-se per a aquestes preguntes mitjançant l'assaig o inventant ràpidament les respostes equivocades és gairebé impossible. Molt més propensos a aconseguir un candidat adequat. Quan penseu en una llista de preguntes, heu d'evitar totes aquelles per a les quals us podeu preparar amb antelació. Val la pena investigar llocs i comunitats temàtiques a les xarxes socials que els futurs sol·licitants puguin trobar fàcilment.

Les preguntes següents no són categòricament adequades per caracteritzar el futur empleat:

• sobre els punts forts i febles;
• en una avaluació personal de les seves perspectives;
• sobre el "treball dels somnis";
• sobre on es veu una persona idealment en 5-15 anys.

La situació de l'economia, els entorns professionals i les comunitats està canviant molt ràpidament. I el resultat més brillant, obtingut fa 3-5 anys, ja diu poc sobre les perspectives. I els fracassos passats en aquest sentit, per cert, tampoc són tan importants.

A més, tampoc es pot ignorar la diferència de cultura corporativa i les especificitats d'organitzacions específiques.

Les preguntes haurien de ser una cosa així:

• El sol·licitant té una idea de què s'enfrontarà immediatament, com actuarà i en quin ordre?
• si una persona serà capaç de resoldre un problema concret (formular en termes generals una o diverses tasques per a les quals se sol contractar per a aquest càrrec);
• una persona afrontarà la recerca de problemes i deficiències en el procés de treball actual (utilitzant l'exemple de violacions de la vida real);
• com el candidat presenta el seu pla de desenvolupament professional, consultes, consultes necessàries, establint comunicació dins de l'equip, com avaluarà l'èxit o el fracàs.

Però tot això no vol dir que es pugui ignorar el formulari de sol·licitud i el currículum del sol·licitant, altres documents enviats per aquest. Al contrari, tots semblants els materials s'han d'estudiar acuradament abans de l'entrevista... I no només estudiar, sinó assumir-ho per aclarir immediatament certs punts, ajustar el curs del procés. El guió de l'entrevista s'ha de preparar amb antelació... I aquesta regla l'han de tenir en compte fins i tot els directius i els oficials de personal més destacats i experimentats.

Aquesta és l'única manera d'eliminar els errors. I l'omissió d'una pregunta o una frase incorrecta pot ser extremadament perillós. És molt fàcil passar per alt un empleat valuós o contractar la persona equivocada. A més, actuant segons un escenari clar, pots estalviar molt de temps. No s'ha de tractar cap problema secundari a la recepció de candidats... S'adverteix amb antelació als subordinats que intervinguin només en casos d'urgència real.

No cal parlar de subtileses com destacar una oficina tranquil·la i tranquil·la. Per a una entrevista, el gerent hauria de prendre una descripció de la feina... L'ús d'aquest "cheat sheet" és la manera més fàcil d'avaluar l'experiència, el nivell de competència i la qualitat de la motivació d'una persona.

El pla d'entrevista s'ha d'elaborar de la manera més clara possible. En compilar-lo, no només cal estudiar el currículum en detall, sinó també establir com s'avaluarà un sol·licitant concret. Gairebé totes les empreses tenen les seves pròpies recomanacions estàndard en aquest sentit. L'algorisme s'ha de formar tenint en compte aquestes recomanacions. En qualsevol cas, és necessari conduir la conversa des del primer moment de manera que es desenvolupi un clima d'igualtat de confiança i que la recolzi de totes les maneres possibles.

Perquè reclutadors experimentats i líders savis fer preguntes principalment neutralsfer altres esforços per superar la desconfiança i la sospita naturals. La transició a la part principal de l'entrevista només es produeix després que s'hagi establert un contacte proper.

La segona part de l'entrevista és precisament el monòleg del candidat. Especialment sovint, l'autopresentació es verifica quan es revisen els candidats a llocs directius i en l'àmbit del comerç, màrqueting.Es presta atenció no només a l'essència dels fets, avaluacions, opinions i enfocaments del sol·licitant (tot i que això també és important, per descomptat). Cal avaluar la sinceritat i l'adequació d'una persona, la capacitat d'aguantar i comunicar-se amb persones desconegudes.... Qui no ho demostri en una entrevista és poc probable que es converteixi en un bon líder.

Val a dir que, en general, també s'avalua:

• la confiança del candidat (que, per descomptat, no s'ha de traduir en autoconfiança o aplom);
• la correcció de la construcció del discurs;
• la consistència del monòleg;
• tacte a l'hora de parlar sobre temes sensibles i controvertits (molt important en les negociacions);
• comportament en general;
• gestos, expressions facials i altres signes no verbals.

Per important que sigui el monòleg, la major part de l'entrevista hauria de ser encara en forma de monòleg. És el reclutador o el líder qui juga un paper decisiu en aquest moment de la conversa. Ha de controlar el curs general de la conversa. On l'estil autoritari és fortament desaconsellat.

En aquests moments, cal fer preguntes "tancades", com ara:

• "Quant de temps triga a comunicar-se amb els subordinats";
• "Com avaluar el resultat de la tasca de tal i tal";
• “Quant de temps s'ha de donar a un empleat per tal o tal operació”;
• "Esteu d'acord que això i allò s'ha de fer en una organització?"

Un cop hàgiu elaborat una llista de preguntes de l'entrevista, hauríeu de posposar-la una estona i tornar-la a llegir amb un altre ull. En aquest punt, heu de renunciar a tot allò que:

• envaeix l'espai personal;
• trillat;
• no ajuda a revelar la identitat del sol·licitant i les seves qualitats professionals;
• massa previsible i es pot aprendre fàcilment a l'assaig de casa;
• no rellevant per al cas;
• té una redacció molt vaga que fa que sigui fàcil d'enganyar;
• ja es desprèn del currículum, altres documents enviats i informació obtinguda de fonts obertes.

El final de l'entrevista "físicament" sol produir-se en el moment assignat. No val la pena retardar-ho, tret que en el cas més extrem. Però de vegades un reclutador o gestor està convençut que la decisió es pot prendre ara. En aquest cas, han de deixar clar al sol·licitant que l'admissió ha finalitzat. Això es fa de diferents maneres:

• mirades expressives al rellotge;
• preparació per sortir (una postura adequada, com abans d'aixecar-se d'una cadira o d'una cadira, plegar o ordenar coses);
• una oferta per fer l'última pregunta;
• trucant a la secretaria personalment o per intercomunicador amb una pregunta sobre el proper visitant, esdeveniment.

El reclutador o supervisor, seguint les normes habituals de cortesia, agraeix al candidat o a múltiples candidats si l'entrevista ha estat en format grupal. Se'ls explica com seguiran considerant la candidatura, mantingues el contacte. Però fins i tot després que el sol·licitant marxi, la feina dels especialistes no s'acaba.

Però aquí hem de tornar a un tema com ara una llista de verificació.

Un reclutador experimentat hi afegirà els punts següents:

• truca en 30-60 minuts (per assegurar-se si el candidat no ha canviat d'opinió de sobte, si podrà arribar a temps);
• posar les coses en perfecte ordre a la sala de reunions o al despatx;
• transferència de tots els casos d'interferència, reunions i així successivament;
• intercanvi de targetes de visita;
• presentar el pla de la conversa al sol·licitant (perquè sàpiga amb què pot comptar), i opcionalment, definint un marc temporal per a cada etapa;
• què ha de dir el candidatque ell mateix ha de conèixer el treball i les activitats properes de l'organització;
• proves addicionals necessàries (proves, casos generals i professionals);
• quin empleat del mateix camp convidarper avaluar una competència professional més profunda.

Aquesta opció d'entrevista implica un procediment clar i uniforme per a l'avaluació de tots els candidats. Estudis especials han demostrat que aquest enfocament és eficaç fins i tot quan es busca persones per a llocs creatius amb un caràcter poc formalitzat de l'activitat.

La dificultat és que has de:

• elaborar llistes clares de problemes;
• comprovar la seva eficàcia;
• aconseguir el compliment estricte del procediment establert per part de tots els reclutadors.

Es dirigeix ​​en major mesura no a avaluar la competència de les persones en general, sinó a establir si es podran comportar correctament en una situació molt tensa. Sota la influència d'una sacsejada emocional, totes les capes superficials de la psique desapareixen i es perd l'oportunitat d'aplicar els "deures".

Hi ha 3 opcions principals per crear estrès:

• expectació esgotadora;
• entorn deliberadament incòmode (llum baixa, sons forts i desagradables, omplir qüestionaris dempeus, presència de desconeguts fent els seus negocis, fred o calor);
• desconeixement deliberat (incloses trucades, visites d'altres empleats, treball amb documents, processament de correspondència entrant), és a dir, comprovar la compostura en aquest entorn.

Es recomana una entrevista d'estrès per avaluar les qualitats:

• professors;
• mainaderes;
• detectius;
• periodistes;
• guàrdies de seguretat;
• controladors de trànsit aeri;
• directors de vendes;
• operadors d'indústries crítiques i perilloses.

Aquest tipus d'entrevistes de feina és cada cop més habitual en aquests dies. La conclusió és que se'ls demana a les persones que descriguin les seves accions a l'hora de resoldre una determinada situació. Com més difícil sigui aquesta situació, més habilitats requereixen, més valuós serà aquest cas. Sovint aquest mètode es practica per als empleats en publicitat, vendes, màrqueting i per a directius de tots els nivells.

Un altre nom és entrevistes per competències. Se suposa que les situacions hipotètiques no es resoldran (com en l'exemple anterior), però es maximitzarà l'experiència del sol·licitant. Els reclutadors i els gestors hauran d'elaborar models de competències, crear esquemes per a la seva avaluació. Per exemple, sota la definició general de "lideratge" hi ha moments com una avaluació clara de la situació, la capacitat de transmetre-la a altres persones. Però el líder també de vegades ha de prendre mesures impopulars o simplement incomprensibles, precisament perquè "mira més enllà que els altres empleats".

De la mateixa manera, les competències següents es descomponen en les seves parts components:

• enfocament analític;
• la capacitat de resoldre diversos problemes alhora;
• habilitats de comunicació;
• la capacitat de mantenir la disciplina en l'equip.

El més lògic és utilitzar aquest format quan es contracta per al treball remot. Però serà útil tant per avaluar sol·licitants d'altres ciutats com per a la selecció inicial de persones que viuen a la mateixa localitat. Total el procediment no triga més de 25 minuts. D'aquests, 10-15 minuts cauen a la part principal, i 5-7 minuts per resumir, a més de la configuració inicial de la comunicació.

Aquest enfocament funciona de manera eficaç quan necessiteu comprovar el rendiment anterior dels candidats i avaluar-lo acuradament. El gerent o el reclutador s'assabenta de quines tasques va resoldre el candidat a un lloc a l'organització, com va sortir de les dificultats que van sorgir.

Un nom alternatiu és el mètode de modelització. La diferència amb una entrevista prospectiva és que es simulen exactament una o dues situacions. Tots els altres continguts de la conversa són força habituals. S'espera que els auditats donin respostes adequades als reptes proposats. Les persones que coneixen les especificitats de l'organització des de dins haurien d'escriure la tasca i avaluar-ne els resultats.

Aquest mètode pressuposa jocs de negocis actius. El model s'utilitza de totes maneres. Però hauria d'estar inicialment proper a la pràctica real: no cal tenir por fins i tot de revelar certes dificultats a les quals s'enfronta la vostra organització. Una variant habitual: un reclutador o gestor fa el paper de comprador, de client. En aquest cas, el sol·licitant li ha de notificar adequadament.

Estem parlant dels elements individuals de l'entrevista, que permeten comprovar la resistència a l'estrès dels sol·licitants.

Atenció:

• el mètode no és adequat per a totes les posicions;
• la implementació ha de ser el més discreta possible;
• cal recordar que l'aplicació incorrecta del mètode amenaça la reputació de l'empresa.

Per a un cercador de feina per a una feina en una gran organització, és imprescindible fer preguntes sobre la capacitat d'interactuar amb les persones. Al mateix temps, cal intentar revelar la capacitat de comunicació normal fins i tot en una situació crítica (o manca d'aquesta capacitat).

Per tant, a l'hora de parlar amb programadors, s'aconsella estar interessat en:

• coneixement de llenguatges de programació, bucles, procediments;
• coneixement de la metodologia del treball de programació;
• coneixement dels mètodes d'ordenació de dades;
• la capacitat d'utilitzar algorismes, crear sistemes per processar grans quantitats de dades digitals.

És més adequat demanar als candidats per al lloc de venedor de manera que avaluïn:

• possessió de tècniques de venda;
• velocitat de pensament;
• habilitats de negociació amb un client;
• discurs persuasiu;
• alfabetització professional.

Independentment de qui treballi a l'organització i en quina posició, és molt important una avaluació sistemàtica basada en els resultats de l'entrevista. Els reclutadors han de desfer-se del mite del "bon cercador de feina". El millor és simplement elaborar una llista de criteris i, de manera seqüencial, segons la llista, avaluar el compliment o incompliment del candidat.... No m'agraden ni els disgustes: igual que triaríeu un cotxe, un apartament o un altre objecte per a vosaltres mateixos: compostura pura i racionalitat de ferro.

Altres errors comuns:

• avaluar els aspirants a la plaça, en primer lloc, segons les seves maneres;
• emetre judicis finals al principi de l'entrevista;
• atenció exagerada a l'aparença;
• intenta trobar la confirmació de la impressió inicial en els materials de l'entrevista.

Tingueu en compte que fins i tot durant una entrevista estressant, la educació i el tacte són molt importants. Des del principi, el millor és sintonitzar una actitud moderadament favorable cap als sol·licitants. L'entrevistador, ja sigui un cap o un reclutador, hauria de permetre que l'altra persona parli més.... Ell mateix escolta majoritàriament amb atenció. Per tal d'una divulgació més completa de la personalitat i les qualitats professionals, de vegades val la pena abandonar les preguntes individuals, intercanviar-les, afegir-ne de noves o fins i tot afegir una mica de temps per sobre del pla.

Cal controlar-se amb cura perquè ni els gestos, ni les expressions facials, ni l'entonació donin a l'interlocutor un veredicte preliminar i la impressió que s'ha format. Cal observar el més de prop possible manifestacions similars en un candidat. És molt recomanable mantenir notes de forma lliure durant la conversa.... Independentment de la decisió preliminar, val la pena dedicar uns minuts a informar els sol·licitants sobre les seves responsabilitats laborals i els matisos del proper treball.